软件开发案例(软件开发案例分析实验报告)

软件开发 1732
今天给各位分享软件开发案例的知识,其中也会对软件开发案例分析实验报告进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!本文目录一览: 1、软件项目管理及案例分析

今天给各位分享软件开发案例的知识,其中也会对软件开发案例分析实验报告进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

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软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析

引导语:美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。下面是我为你带来的软件项目管理及案例分析,希望对你有所帮助。

中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构,同时也是中国信息化建设的重要支撑单位,中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量,在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上,自主研发出一整套课程体系,其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才,提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员,并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。

高水平项目管理是软件项目成功的关键,也是软件产品质量的根本保证,具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系,培训中心特举办“软件项目管理”培训班,具体事宜通知如下:

一、培训对象

软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。 二、 学员基础

1,对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2,有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。 三、师资

由业界知名专家亲自授课:

袁老师 培训中心高级讲师,CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问,具有多年成功管理大型软件项目的经验,对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。 四、培训要点

高质量软件来自于高水平的项目管理,这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的,如果这个组织在管理上是无序的,开发过程是非正式和混乱的,计划期限和成本目标通常超限,项目的成功取决于个人英雄式的行为,在人员发生变动时项目往往陷入灾难,那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说,软件项目管理是项目成功的关键因素。

所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下,实现软件生产规模化、规范化、国际化,这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下,我们该如何去思考如何去做呢? 1,项目管理人员必须具备更广阔的视角,包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念,

理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系,理解过程是如何对管理发挥作用的,理解规范化的软件工程方法。更重要的是,理解如何提升自身的领导素质,培养更好的领导力。这种宽阔的眼界,对于一个高级项目管理人员极其重要。

2,实施正确的软件过程对产品质量影响巨大。为了使团队在开发质量、效率以及成本上达到最优化,我们需要不断改进和优化软件过程。近年来随着项目越来越大越来越复杂,软件项目中存在着各种变化因素所带来的冲击越来越令人难以接受,促使业内研究更加合理的过程和与之相匹配的项目管理方式。过程改进需要有正确的思想理念,包括问题分析,科学与哲学理论基础,合理的价值观和方法论,以及正确对待改进中发现的问题。 3,高质量项目管理来自于正确的项目策划。项目管理人员必须受到项目策划的正规训练,包括如何制定发布规划,如何发现项目的关键驱动因素、约束和浮动因素,并且采取恰当的策略。还需要注意,在今天的形势下,创新是企业的生命,项目经理必须领导团队共同策划创新的产品概念,有目的、有组织的实现系统化创新,能够使用国际上通用的方法安排项目进度与日程,这对于项目成功极其重要。

4,为了增加产品的国际竞争力,产品质量作为经济发展的战略问题变得越来越重要,软件质量也正被视为软件企业的生命。大型项目质量控制问题的实施和解决,需要按照系统工程的理论进行,使整个系统所具有的多种不同的目标之间相互协调,以期达到系统质量的最优化。这需要项目经理对软件质量控制有深刻而透彻的理解。

5,为了确保项目的过程质量和产品质量达到要求,在开发过程中必须以可度量的方法对项目实施监控。我们不要期望有了好的计划就可以高枕无忧,也不要期望计划一成不变,项目经理的责任是不断监控项目的进展,不断的以问题、对策与解决方案的思路,在动态过程中去管理与调整。并且还要善于把监控过程转变为调动团队积极性的有效手段。

6,我们坚信:团队是决定项目成败的最重要因素。很多开发问题的出现,大多是由于机构对团队重要性的误解所造成的。因此希望更加有效开发的软件机构要把思考重心放在团队建设上,这是一个明智的选择。建立一个有竞争力的团队,是取得项目成功的关键步骤,而对于一个软件机构来说,团队是最有价值的资产。但我们如何来做如何来思考呢?

7,不要期待项目管理是什么神奇的方法。管理是个十分严肃的事情,它既需要在宏观上把握,又需要关注细节,特别是对一些关键点需要敏锐的.识别出来并找到解决方案。这就需要在实践中不断积累经验以及在理论上得到提升。

本课程并不是一个泛泛的原理性课程,而是许多专家多年来理论和实践的总结。我们需要有更广阔的视野、对问题更深邃的认识以及对改进与优化的不懈追求,更需要总结出不断优化管理的思路。在内容安排上,课程既有理论指导,也有通过案例对问题的共同探讨,把理论和实践有机的结合起来。这是一个强调思考力的课程,也是我们赶超世界先进水平新的增长点,希望所有学员都在这个课程中受益。 五、培训内容

第一讲 从宏观集成的视角看项目管理 1,软件项目与项目管理 项目的定义与特点 项目管理及其关键要素 项目管理的宏观视角 2,集成化软件项目管理模型 从宏观的视角看项目管理 项目启动过程中的前期决策 项目管理计划的衔接 项目管理要关注产品质量 第二讲 改善软件工程方法

1,软件过程:现代对于传统的挑战 软件过程的定义与概念 对于软件过程的重新思考 传统瀑布方式的问题 对于传统项目管理的反思 迭代式软件开发过程 项目不同阶段的度量要点

2,用经济学的观点改善软件工程方法

从工作量与成本模型入手研究项目管理方法 降低软件规模或者复杂度 改进软件开发过程 创建高效率的团队 第三讲 如何进行项目策划 1,定义项目的目标和范围

建立对项目目标和范围的认识 – 定义项目大纲

定义对项目参与人员的要求,早期获得项目成员的参与

案例分析:典型项目的组织机构(大中小型项目组织结构设置要点) 记录上述内容,作为项目计划的第一部分 2,工作拆分

为进行详细估算和日程的排定提供基础 确保工作识别的完整性 增加项目的成功机会 项目特点及策略确定

案例分析:大型项目特点及关键策略确定(某知名商业银行信用卡核心系统、美国宇航局项目) 拆分的重要原则

WBS拆分颗粒度实例讲解 3,风险管理 风险的识别 风险分类学 识别风险方法论 案例分析:识别风险 风险应对策略

案例分析:风险策略举例 缓解方法

案例分析:风险应对(某知名商业银行Iphone版手机银行、业务运营支撑网络管理工程) 4,软件估算

软件估算思路:自顶向下和自底向上 Wideband Delphi方法

功能点方法(标准及简化功能点方法)

供应商采购的估算应用(中国软件行业软件工程定额标准) 基于历史数据的估算方法

大项目估算结果举例(某知名商业银行信用卡核心系统) 某大型国有商业银行工作量及工期标杆系数举例 5,干系人管理

6,项目计划的承诺及基线化 第四讲 如何进行项目监控 1,项目监控的范围和内容

2,对照计划监督项目 3,分析监控数据

项目量化管理:挣值分析法 挣值分析法基础

三个重要概念:BCWS,BCWP,ACWP 挣值分析实例展示及分析练习 实施里程碑评审

4,项目监控中的项目管理活动 管理纠正措施 5,项目监控样例展示 项目周报 项目会议纪要

干系人及关键依赖关系 项目数据统计分析报表 项目管理工具简介 第五讲 供应商管理

1,供应商管理的范围和内容 2,供应商管理的主要流程 3,供应商管理的关键点

关于IT系统建设策略 产品选型评估要点

样例展示:某外包项目选型评估报告及评估细项 供应商管理策略

样例展示:某外包项目采购合同 项目测试与验收策略

样例展示:某外包项目验收计划 交付物验收

人力外包及维护类外包管理 第六讲 如何进行需求管理 1,需求管理的范围和内容 2,获得对需求的一致理解 获得对需求的理解 获取对需求的承诺

需求受理流程,改变业务的习惯,加强流量控制 3,需求跟踪 4,需求变更控制

确定需求变更类型 审批变更申请 管理变更请求

案例分析:某大型项目项目管控机制

系统日常升级维护中的需求变更控制:版本排期与冻结机制

5,需求管理参考模板:某知名商业银行业务需求模板及非功能需求样例 第七讲 打造有战斗力的团队 1,项目经理的领导力

领导力以及领导力模型 激励、组织与创新

理解开发人员的典型动机

最重要的个激励因素 正确应用奖赏和鼓励

关注让士气崩溃的杀手问题 如何培养自己的领导力 3,实现有效的团队合作

4,提高项目开发效率的的原则与技巧 避免做错事胜于做正确的事 管理原则与技术原则

一个标准是否可以适合所有情况? 项目按时完成的可能性 感知与现实的差距 时间到哪里去了? 典型的进度改进模式

六、培训目标1,掌握复杂软件项目规划与监控的方法,并在实际项目过程中灵活应用; 2,在项目开发中正确应用可度量的方法进行项目规划与控制; 3,在项目管理中正确实施质量控制方法;

4,对项目过程中的团队有深刻的理解,确保软件项目走向更高层次的成功; 5,通过对问题的分析与系统思考,对软件过程与管理方法进行优化与改进。

七、培训时间、地点 ;

历史上著名的软件危机事件

1.IBMOS/360

IBMOS/360操作系统被认为是一个典型的案例。到现在为止,它仍然被使用在360系列主机中。这个经历了数十年,极度复杂的软件项目甚至产生了一套不包括在原始设计方案之中的工作系统。OS/360是第一个超大型的软件项目,它使用了1000人左右的程序员。

佛瑞德·布鲁克斯在随后他的大作《人月神话》中曾经承认,在他管理这个项目的时候,他犯了一个价值数百万美元的错误。

2.美国银行信托软件系统开发案

美国银行1982年进入信托商业领域,并规划发展信托软件系统。项目原订预算2千万美元,开发时程9个月,预计于1984年12月31日以前完成,后来至1987年3月都未能完成该系统,期间已投入6千万美元。

美国银行最终因为此系统不稳定而不得不放弃,并将340亿美元的信托账户转移出去,并失去了6亿美元的信托生意商机。

扩展资料:

软件危机表现在以下四个方面:

(1)经费预算经常突破,完成时间一再拖延。由于缺乏软件开发的经验和软件开发数据的积累,使得开发工作的计划很难制定。

主观盲目制定计划,执行起来与实际情况有很大差距,使得开发经费一再突破。由于对工作量估计不足,对开发难度估计不足,进度计划无法按时完成,开发时间一再拖延。

(2)开发的软件不能满足用户要求。开发初期对用户的要求了解不够明确,未能得到明确的表达。开发工作开始后,软件人员和用户又未能及时交换意见,使得一些问题不能及时解决,导致开发的软件不能满足用户的要求,因而导致开发失败。

(3)开发的软件可维护性差。开发过程中没有同意的、公认的规范,软件开发人员按各自的风格工作,各行其是,开发过程无完整、规范的文档,发现问题后进行杂乱无章的修改。程序结构不好,运行时发现错误也很难修改,导致维护性差。

(4)开发的软件可靠性差。由于在开发过程中,没有确保软件质量的体系和措施,在软件测试时,又没有严格的、充分的、完全的测试,提交给用户的软件质量差,在运行中暴露出大量的问题。

参考资料来源:百度百科-软件危机

急需软件项目管理案例,要案例就行,软件项目的~

A公司是一家美资软件公司在华办事机构,其主要的目标是开拓中国市场、服务中国客户,做一些本地化和客户化的工作。它的主要软件产品是由总部在硅谷的软件开发基地完成,然后由世界各地的分公司或办事机构进行客户化定制、二次开发和系统维护。这些工作除了日常销售和系统核心维护之外,都是外包给本地的软件公司来做。东方公司是A公司在中国的合作伙伴,主要负责软件的本地化和测试工作。

Bob先生是A公司中国地区的负责人,Henry则是刚刚加入A公司的负责此外包项目的项目经理。东方公司是由William负责开发和管理工作,William本身是技术人员,并没有项目管理的经验。

当Henry接手这项工作后,发现东方公司的项目开发成本非常高,每人每天130美金,但客户的满意度较差,并且每次开发进度都要拖后,交付使用的版本也不尽如人意。而且,东方公司和A公司硅谷开发总部缺乏必要的沟通 只能把问题反馈给Henry,由Henry再反馈给总部。但由于Henry本身并不熟悉这个软件的开发工作,也造成了很多不必要的麻烦。

为此,Bob希望Henry和William用项目管理的方法对该项目进行管理和改进。随后,Henry和William召开了一系列的会议 提出了新的做法。

首先,他们制定了详细的项目计划和进度计划;其次,成立了单独的测试小组,将软件的开发和测试分开;并且,在硅谷和东方公司之间建立了一个新的沟通渠道,一些软件问题可以与总部直接沟通;同时,还采用了里程碑管理。

六个月后,软件交付使用。但是客户对这个版本还是不满意,认为还有很多问题。为什么运用了项目管理的方法,这个项目还是没有得到改善?

Henry和William又进行了反复探讨,发现主要有三个方面问题:1、软件本地化产生的问题并不多,但A公司提供的底层软件本身存在一些问题;2、软件的界面也存在一些问题,这是由于测试的项目不够详细引起的;3、开发的周期还是太短,没有时间完成一些项目的调试,所以新版本还是有许多的问题。

此时,Henry向Bob提出是否采用公开招标的方式,选择新的、实力更强的合作伙伴。但Bob认为,与东方公司合作时间已经很长了,如果选择新的伙伴又需要较长的适应期,而且成本可能会更高。于是,Henry向东方公司提出一些新的管理建议。首先,他们采用大量的历史数据进行分析,制定出更详细的进度计划;其次,要求东方公司提供详细的开发文档和测试文档 做的工作没有任何文档,给其他工作带来了很多困难);第三,重新审核开发周期,对里程碑进行细化。

又过了六个月,新的版本完成了。这一次,客户对它的评价比前两个版本高得多,基本上达到项目运行的要求。但客户还是对项目进度提出了疑问,认为实时推出换代产品不需要那么长的时间。

较常见的做法。在软件外包工程中,保证质量的进度是很难控制的。对于项目经理来说需要一整套复杂的能力,比如制定计划、确定优先顺序、干系人的沟通、评价等,每一种能力都与项目的最终结果有直接或者间接的关系。

然而,国内的项目经理大多没有接受过正规训练,缺乏项目管理方面的专业知识的技巧,往往只是凭借以前的少量经验盲目去做,容易出现各种问题。尤其是在管理外包项目时,缺乏足够的经验和技巧,往往造成进度不断推迟,而质量无法保证的情况。

在这个案例中,我们可以看到现在IT业内许多外包项目的影子。

在该案例中,东方公司没有专门的项目经理,是由技术人员William兼做管理。这是国内软件公司经常会出现的问题。最初,出现进度落后的问题时,A公司的Henry与东方公司的William讨论后决定采用项目管理中计划管理等手段,其中包括里程碑管理。这是控制进度的较常见做法。

里程碑管理的引入

一般来说,在项目开始时,项目组成员都会对项目制定一个详细的计划。通常情况下,在明确的工作说明书(SOW)和WBS的基础上制定具体的进度计划时,需要采用一些具体的技术。像这种软件外包项目,最成熟的技术是里程碑管理。

里程碑一般是项目中完成阶段性工作的标志。不同类型的项目,里程碑也不同。比如,在开发项目中,可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。本案例中,Henry在接手项目后采用里程碑进行管理是很恰当的。

不过,要注意的是,每到一个里程碑处,应及时对前段工作进行小结,并对后续工作进行计划调整。对于一些管理效果明显的领域,可以不必投入较多精力。而对于下一步管理过程中可能会出现问题的领域,应给予较多的关注。当然,在软件项目里,进度的变化是较常见的事情。

在本案例中,采用里程碑管理后仍没有达到客户的要求,进度依然拖后。在这里,就需要考虑另一个因素-质量与进度的关系。

通常,项目管理的前提是保证在预算内、满足质量的前提下,按进度完成项目。因此,可以看到,保证质量是前提。那么,如何在满足质量的前提下管理进度呢?单纯从项目管理理论知识中并没有一种有效的方式。具体步骤为:

首先,尽量利用历史数据。在本案例中,Henry应该调查之前的项目情况,将会发现可以类比的情况,事先就可以知道需要管理质量和进度的关系。

其次,由于此项目是软件外包项目,Henry不能完全掌握项目的资源 调度情况,因此缺乏对质量的控制。这也是大多数外包工程中最令人难以掌握的地方。在这里,可以采用对进度管理 ;计划添加质量参数的方法,也就是通过参数调整进度和质量的关系。

这一做法的前提是要有一定的历史数据。比如,从历史数据中得知,完成子项目的时间是5天,测试后有15个问题;完成同样子项目的时间是7天,测试后有10个问题;完成同样子项目的时间是8天,测试后有5个问题,……以此类推。

随着数据的不断增多的,采用两维坐标图,就会得到一些离散的点(不考虑资源的差异),并形成一条曲线,见图1。考虑项目允许的质量范围,对照图中的数据,找出相应的参数。根据得到的参数,确定一个合适的进度计划

软件项目开发总结报告实例

软件项目总结报告范文

1引言

1.1编写目的

XXX公司业务管理系统的开发已经基本完成。写此项目开发总结报告,以方便我们在以后的项目开发中来更好的实施项目的订制开发; 让我在今后的项目开发中有更多的有据的资料来规范我们的开发过程和提高我们的开发效率,从而创造更多公司效益。

1.2背景

项目名称:XXX业务管理系统

软件名称:XXX业务系统

客户:XXX

用户:XXX员工

1.3参考资料

项目开发文档:

1.软件开发数据模型:PDM_OperationSystem20070831.pdm

2.数据库开发文档: XXX业务管理系统数据库设计说明书2.0.doc

3.软件业务流程参考:XXX业务管理系统流程说明.doc

4.软件使用手册参考:XXX业务管理系统功能说明3.0.doc

5.软件业务流程参考:XXX业务管理系统流程说明.doc

6.软件中使用到的第三方控件:ComponentArt Web.UI 2006.1252 for asp.net2.0.rar

7.软件中使用的安全Ikey驱动:Ikey Driver.rar

以上参考资料是截止2007-08-31是最新的资料文档。如有修改,即使修改此处的参考文档名称。

2开发工作评价

2.1对生产效率的评价

1. 系统开发已历时快1年的时间了

2. 开发的反复性比较多。

3. 对客户的需求理解不是很透彻。

综合以上,此项目的开发效率不是很高,相反有相当一定时间的浪费。

2.2对产品功能的评价

经过我们公司各位同事的共同努力协作,XXX业务管理系统已经很好的完成了客户的业务流需求。经过对客户使用过程的观察,此项目开发的还是比较成功,但是还是存在着一些问题,造成这些问题的原因是多方面的。如:前期系统数据库的设计缺陷和部分代码的构建缺陷、客户需求的理解上也存在一定问题,这就需要我们用一定的时间来维护客户使用过程中提出的新问题和存在的debug。总的来说,此系统的功能开发还是一个比较成功的案例。

2.3对技术方法的总结

在此项目中使用到技术和工具:

1. 使用代码生成器:使用代码生成器 [动软.Net代码自动生成器],此工具在很大程度上提高了编码效率,从而加快了项目的开发进程。在以后的项目中,我们要尽量的来使用一些类似的工具来在最短的时间内完成工作。在今后的项目开发中,我们最好是能开发出适合自己的代码生成工具,更大限度的节省开发周期和开发费用。

2. 使用数据库建模工具;PowerDesigner 工具来建立系统数据库模型,以方便程序员很好的理解业务流和掌握系统架构者的架构思想,更好的满足客户的功能需求。在今后的项目开发中,我们要更好的来完成系统的前期数据库模型的建立,最大的来优化系统功能。

3. 使用第三方控件:此系统中使用了ComponentArt Web.UI 第三方控件。此控件在很大程度上满足了客户对软件界面的需求,从而也给软件的操作带来了方便。本项目中只使用了ComponentArt Web.UI一种第三方控件,在今后的项目开发过程中,要继续使用第三方的控件。这样以来,无论是针对软件界面的美观性、友好性来说、易操作性而言,还是针对系统开发效率而言,这都是很好途径。但需要意的是:在是使用第三方控件时,要谨慎的选择一些网络中的比较常见的第三方控件。

4. 使用自定义控件:此系统中使用了自定义控件(GhdGridView),此自定义控件可以很好的统一系统中的所有信息显示表格样式。如客户对数据显示样式有什么新的意见,我就不需要修改每一个页面的表格样式,我们只需要修改GhdGridView控件的样式,系统中的所有继承自GhdGridView的表格样式都可以改变。

5. 系统开发框架:此系统的框架使用的是简单三层结构,此框架在开发一些中小软件是比较实用的。但是我们要是可以开发出自己的框架,把一些通用的功能开发到框架中。这样以来,在以后的系统开发中,针对系统中一些通用的功能就不需要再开发,从而也可以很好的提高我们的开发效率;减少很多维护费用。使我们的技术不断的更加成熟。

6. 系统安全加密:此系统中针对客户提出的系统安全问题,我们采用了Ikey加密硬件钥匙来验证客户端登陆客户的合法性,此Ikey钥匙可以绑定到一个系统使用用户,也可以让多个用户来使用一个加密钥匙来验证登陆系统的合法性。这样以来,即使用户的密码不慎丢失,或者被不法人员取得(不法人员他也是无法登陆到我们的系统中来),这样就最大的提高了我们系统的安全性。Ikey加密钥匙是很好的加密B/S架构软件的硬件工具,在以后的软件安全方面可以借鉴。

3项目经验总结

3.1签定合同

一个项目的开发成败或者说项目开发带来效益的大小,在很大程度上是受项目合同签定的影响的。往往,很多一部分公司与客户签定的项目合同都是很模糊的,也很难签定的比较清楚,这样以来就会导致在项目的开发后期,工作两会越来越大,影响项目的竣工周期;而且,项目的开发费用一般是不会变的。这样以来,我们就大大的降低了我们的开发效益。虽然需求范围很难签定的明确,但是我们在签定合同时,要尽量的去把合同功能边界和添加新功能的条件签定。

3.2开发团队

在项目确立后,要尽快的建立起项目开发团队。

项目团队成员的团结合作、相互沟通是非常重要的,团队成员之间要相互学习彼此的优点和技术,使团队的能力不断的提高。这样,在项目的开发过程中,团队才不会被难题困住不动。另外,团队中要有一个项目负责人,这个人无论是在与客户的沟通上,还是在技术上都要是很出众的人,此项目负责人要能很好的沟通客户与开发成员之间,以此来更好的理解客户的功能需求。人的记忆力总是有限的,所以就要求开发团队成员要尽量的书写一些开发文档,这些文档往往是我们在项目开发后期要用到的可寻资料。项目团队士气是项目成功的一个因素,我们需要不断的来培养我们的团队气势,使我们的团队不断的壮大。

3.3需求的调研

在项目确立后,就到了需求调研分析阶段。

1. 项目组对客户的整体组织结构、公司有关人员的关系、职责等如果没有一个很好、足够的了解掌握,这样项目组就无法很好的完整的整理到客户的需求、或者说客户真实的功能需求,如此以来我们就为自己埋下了地雷,影响项目的开发周期,这就要求我们要与客户搞好无论是工作上的还是生活上的朋友关系,要深入的去了解客户需求。

2. 我们要尽量的让客户也参与到项目的开发团队中来,也就是说我们要使客户把自己也纳入到项目的开发团队中来,如此一来,我们掌握客户需求的真实性、可靠性就会大大的提高,也就不会为项目的后期功能开发埋下陷阱

3. 在需求调研过程中,如果缺乏足够用户参与,这样的需求调研也是失败的。很多程序员不愿参与到客户的需求调研中去,为什么呢?很简单,与客户沟通不如与代码沟通容易有意思。尽管这样,我们还是必须用足够多的时间去和客户进行沟通,了解他们真实的需求。很多用户也是如此,他们自己也不愿意参与到项目的需求调研中来,为什么呢?需求调研有出去和朋友一块烂漫对吗。。。虽然现状如此,我们还是要努力的使客户参与到需求的调研中来。

4. 模糊需求,也就是模棱两可是需求规格说明中最为可怕的问题。一是指诸多客户对需求说明产生了不同的理解;一是指单个读者能用不止一个方式来解释某个需求说明。针对对这种情况,就要求我们的调研人员要能够从多个角度来分析客户的不同需求,整理出最终的需求与客户确认,定出最终真实可靠的需求,我们绝不能凭借我们自己的单面理解来定立客户的最终需求。

5. 在一个项目的开发中,文档的书写是极为中要的一项工作。因为,某些文档就是我们在开发后期与客户沟通的可寻依据、也是我们程序员在编码过程中要用到的重要文档。我们绝对不能认为,凭借我们的大脑来记录所有的开发需求。。。;即使,你说你是天才,你要用你那颗爱因斯坦的大脑来记录所有的开发需求,那也是不可能的,人的精力总是有限的。这就要求我们在需求调研中做好需求文档的记录和整理。

6. 需求调研工具选择,客户一般对图形还是比较感兴趣的,所以我们在调研过程中,我要尽量的采用图形化界面来和客户沟通需求。比如可以采用Rose工具,把客户的意思转换为用例图、时序图、协作图、状态图、类图等,使表达的意思更加直观。这样客户会更快的进行问题的实质。

3.5做好开发计划

在项目确立后,我们就需要做好项目开发计划,需求调研用时,开发用时,测试用时,实施用时,维护用时。在我们做好了计划后,我们要随时的跟踪计划任务的完成进度,从而使我们的项目进度掌控在我们的开发周期范围之内,今日计划、行动,明日成功。

3.5很好的沟通

在其他行业中,人与人的之间的沟通只很重要的。项目开发也不例外,很好的沟通能够加快项目的进度,这就要求我们每一个开发人员要学会和善于沟通于客户和同事之间。在一个项目的开发过程中,我们与客户的沟通是一个不断交流和沟通的过程。在开发到一定的阶段,我们就需要和客户沟通已有功能,尽量的去避免一些隐藏的问题,及时的发现问题,解决问题,从而按时或者提前完成项目的开发。

3.6做好工作总结

在项目进行的过程中,我们要不断去整理自己的工作情况和做好总结,这样以来,无论是在自己的技术还是其它方面,都会对我们有很大的提高,在长期的积累后,无论是我们个人能力,,还是我们的团队能力都会有很大的提高。

小米唐沐等大咖精心挑选的100个年度研发案例实践

2017年,机器学习、大数据、人工智能等词汇成为软件研发行业的主流,大前端、DevOps、区块链等技术方式成为热点方向;2017年,智能硬件开始成为新的焦点,这一年更被称为智能音箱井喷的一年;2017年,互联网更快速地发展,要求一切都变得更快,工程效率、交付速度、创新速度。还有软件重构、云平台搭建、多活改造、数据变现、大数据转型……

11月9-12日,北京国家会议中心, 第六届TOP100全球软件案例研究峰会 。4天时间,洞察100位技术带头人所思所想的案例实践。

2017年TOP100summit依旧是5个专场同时并行,15个话题方向全面展示软件研发全生命周期各个维度的实践和解决方案。

专场一:体验设计/产品创新/运营驱动

精选案例

●《Balancing Creativity and technology to make innovation product》

Ruthia He ——Facbook Product Designer

案例价值:设计过程就像一场需要在产品目标、技术实现、创意发挥、用户体验之间不断探索寻找平衡的旅程。在紧张的资源中纵横捭阖是一种艺术,举例来说,你需要时刻提醒自己你的产品目标是什么,但实现产品目标的技术实现资源很可能一直不足;又或者设计师的灵感催生了一项独特的创意,但是这种创意却不一定能被所有人接受。本案例将以讲师在硅谷的产品设计经验为内容告诉大家如何找到产品设计的「完美平衡点」。

●《“一元购画”背后的设计思考》

陈晓畅——腾讯用户研究与体验设计部设计中心总监

案例价值:8月29日,朋友圈被一幅幅出自“小朋友”之手的美丽画作所刷屏。短短半天时间,580万人次参与,筹得善款1500余万。互联网已经在改变我们的公益事业。科技连接信任,为公益做设计,那么怎样做才会有更好的效果,本案例会复盘整个传播事件,带大家去看“一元购画”背后的设计思考,同时结合设计团队在对腾讯公益10年的设计支持中的经验,探讨如何用服务设计为公益创造更多的价值。

●《揭开人工智能终端的时代——天猫精灵的思考和定义》

茹忆——阿里巴巴人工智能实验室(A.I.Labs)智能终端负责人

案例价值:天猫精灵的问世代表着阿里巴巴对人工智能时代下智能终端的思考和探索,智能终端在完善用户体验、降低使用门槛的同时也意味着终端生态的封闭加强。人工智能时代相对封闭的生态意味着厂商想要提供优质的服务体验,不通过终端很难完成,而未来云端一体将成为大势所趋的新格局,本案例思考在这样的趋势下如何利用自身优势定义和落地终端产品。

●《用户至上--从智能家居终端的战争中脱颖而出》

陈亚——Amazon 资深工程师

案例价值:智能家居的终端作为智能家居的入口,是各大巨头抢占市场的主要阵地。那什么让亚马逊一个零售业起家的电商从这场战争中脱颖而出,以压倒性的优势,占据终端市场70%的份额? 本案例将以Echo产品为例,从产品设计及开发管理模式两大方面来分析,亚马逊是怎样将Customer Obession深入到产品的各个阶段,压制了以技术见长的Google。同时本案例也对目前国内的智能家居终端做一个探索性的分析。

●《滴滴新业务背后的增长抓手》

李森——滴滴 增长负责人

案例价值:本案例将讲述分享者自2015年加入滴滴后,先后负责的顺风车车主拉新、巴士产品用户增长、小巴产品冷启动、快车重庆区县业务等从0-1的增长型业务的思考和实践,从增长的逻辑展开,通过复盘业务介绍给大家一些屡试不爽的增长抓手,介绍滴滴快车、小巴等业务从0到1冷启动项目如何解决增长问题,如何解决场景内最后一公里的交通问题。

专场二:工程文化/团队增长/绩效考核

精选案例

●《The Science behind Art - Five Years Journey of Data Team at Riot Games》

李仁杰——Riot Games Head of Data

案例价值:本案例以Riot Games数据团队五年的心路历程为主线介绍如何从零到有建立一支国际一流的大数据团队, 每年团队的工作和vision如何成长和进化,以及这其中的收获和走过的弯路。以每年精选一个case study为副线,介绍全球最受欢迎的游戏《英雄联盟》是如何用数据来提高玩家的体验,支持和帮助公司每一个部门的商业决策和运营计划,以及如何用机器学习和人工智能来颠覆传统的产品。

●《Google如何利用OKR帮助团队挑战不可能的任务》

Zhouzhou He——Google 产品经理《从传统项目转型敏捷,你只需要两天》

案例价值:Google作为世界顶尖的科技公司之一,挑战了许多在之前看来不可能完成的高精尖任务,比如AlphaGo围棋,谷歌翻译,自动驾驶汽车,Tensorflow,TPU等。Google是如何组织和激励团队的?又如何确保团队齐心协力,向同一个方向冲刺?本案例来自于Google现任美国总部产品经理的第一手体验。他会从机制、人文、流程、决策方法、产品方针以及公司组织等多方面,分享Google的管理成功之道。

●《华为百人团队精益看板演进变革之路》

陈军——华为敏捷精益专家

案例价值:面对市场需求的激增及快速变化,研发团队需要灵活应对快速响应,并在有限的人力下提升研发效率,决定引入精益看板能有效帮助提升研发效率。本案例讲述华为百人团队精益看板演进变革的历程,从建立看板(四个实践)到运作看板(四个实践),取得小胜利,再到团队遇到困局,停滞不前甚至倒退,面对困局同团队一起再审视改进,重新走上了正确的道路。

●《从传统项目转型敏捷,你只需要两天》

古月——平安科技高级敏捷教练

案例价值:敏捷转型不仅是应用一套新的流程,而是要改变人的思维方式和工作方式,甚至改变企业的组织架构。转型是否有捷径可走?平安科技两天的Quick Start工作坊又是如何成为从传统轨道切换到敏捷轨道的有力扳手的?本案例将一一为您揭晓。

●《非典型敏捷:10天一个版本》

左杨眉——:中兴通讯 敏捷教练

案例价值:“快”是相对的。传统的电信领域仍然坚持严格的加法规则和安全要求,遵循基本的“需求-实现-发布-升级”的流程。本案例从重新梳理用户价值出发,引入过程交付物的概念,实现了客户的深度参与和快速反馈;重新审视典型敏捷流程的核心实践,基于“快速验证客户的产品假设”这一目标,去掉自动化测试和持续集成等实践,引入以手绘为中心的低保真交付,引入数据模拟和切面功能。某种程度上,本案例是对《设计冲刺》在电信领域的一次加长版交付项目实战。

专场三:架构演进/工程实践/大前端

精选案例

●《618大促网关承载十亿级的调用量背后的架构实践》

王栋 京东 京东商城开放平台总架构师

案例价值:每年618大促京东商场开放平台在保证近千个不同类型服务接口的海量调用的同时,还要确保服务接口之间的互不干扰,并且能够快速响应任何复杂情况。稳定、快速是一直追求的目标。本案例将分享实践过程中常用的隔离技术、缓存技术、SQL优化、降级限流等方法。学习京东团队如何将这些技术应用到每一次的备战中,确保了每一年的618平稳度过。

●《深圳证券交易所新一代交易系统架构转型之路》

喻华丽——深圳证券交易所 总工程师

案例价值:处于行业核心地位的业务系统对持续平稳运行有着严苛的要求,如何对这些核心业务系统进行升级换代以满足业务发展和技术进步的需要,是很多CIO及其研发团队所面临的难题。本案例分享了深圳证券交易所在核心系统特别是高可用高性能的实时处理系统,实施去IOE、走向开放平台开源技术、分布式处理、高可用低时延设计的架构转型、平稳升级的成功经验,分享如何在这种全面重构的架构转型中确保安全平稳升级、并同时带领全市场平稳升级。

●《饿了么整体服务异地多活改造》

李双涛 饿了么 中间件团队首席架构师、异地多活项目总架构师

案例价值:本案例描述了饿了么的异地多活改造,从设计到正式上线的过程中,做的各种取舍,以及如何协调业务团队,和中间件团队的工作,安全而平稳的改造整个业务,使业务从一个单机房的服务,变成多机房多活的服务。当发生机房级故障的时候,服务方可以把用户路由到健康的机房,保证在故障发生时,业务可以正常执行,减小机房级故障带来的巨大损失。

●《Uber for Business, 从0到1健康医疗数字化转型中的微服务创新实践》

时晓宇——Uber Tech Lead

案例价值:本案例将分享如何从0到1实现一个高可用的系统,解决实际的Uber for Business业务问题。通过具体的项目需求和系统架构,包括支付系统,账单系统, Policy系统来分析如何end to end完成这些系统。如何完成从0到1的过程,短短两年成为Uber一个非常重要的业绩增长点。同时,从一个6人的工程师团队发展到近40人。

●《小米直达服务平台与移动端服务未来形态探索》

董红光——小米MIUI系统框架负责人团队主管

案例价值:移动端服务目前的承载形式,无论是应用还是网页,都有着一些不足之处,导致用户使用起来不方便,同时对开发者自身也有一定的影响。如何更加高效的分发和使用服务,是行业中非常关心的一个话题。小米在这个领域也做了一些探索,推出了直达服务这样的技术平台,旨在解决传统应用和网页承载服务的情况下存在的一些问题,提高用户和开发者各方的效率。本案例主要围绕小米直达服务平台,聊一聊小米在这一块的思考和目前的一些实践成果。

专场四——数据科学/人工智能/数据驱动

精选案例

●《美国NFCU银行如何利用大数据AI开启转型之路》

江晓东——NFCU 金融数据架构师

案例价值:美国NFCU银行是家财富200强企业,到2016年底,已在全球拥有280个分行,资产超过 7千4百亿美元,全美拥有6多万会员(客户), 全球雇员1万4千人。 如何管理体量如此庞大的全球线下各分行,ATM机每日的现金流,整合总部与分行,分行柜台与顾客,顾客与ATM机间的现金存储,转账,提取等交易额,决定着银行与运钞车,央行以及银行内部的结算和现金流监管管理成果和效率。此案例为大型传统金融企业实施大数据和AI项目开辟了一个非常有意义的案例,将分享NFCU银行运用大数据和人工智能算法解决企业现金流管理的方法和途径。

●《人工智能时代,二手交易平台的智能推荐系统如何演进》

孙玄 转转 架构算法部负责人

案例价值:转转的推荐系统从0开始打造,针对业务的不同阶段,一步步发展演进。在发展的过程中经历了全局无个性化推荐阶段、个性化离线推荐阶段、个性化实时推荐阶段、机器学习排序推荐阶段等。本案例会详细讲解不同发展阶段的原因、架构的演进,让听众对二手交易平台的智能推荐系统能够深刻认识。

●《先知:人工智能助力Fintech反欺诈让黑产无处遁形——大数据和人工智能如何助力风控防御体系》

王婷——宜人贷 数据科学家

案例价值:先知是基于宜人贷的反欺诈云平台,面向Fintech全行业的一种反欺诈解决方案,以强大的金融数据能力、反欺诈智能和线上客户获取服务能力,帮助Fintech企业解决在信贷申请欺诈、金融中介识别、团伙监控/预警上面临的一系列问题,为金融科技企业提供更强大的信用评估、风险控制和精准获客。本案例将分享在反欺诈云平台的构建过程中,如何利用人工智能实现以上功能。

●《线上到线下场景中机器学习和统计建模的一些应用》

张健——3M 数据科学技术负责人

案例价值:线上到线下是未来发展的重要趋势, 数据发掘和机器学习已经广泛成熟运用到线上软件开发,推荐匹配, 用户分析等等方面。然而线下和线上的数据融合,优化才刚刚开始。本次分享将从线上到线下零售的具体案例中通过建设线上到线下数据反馈与优化系统,将A/B 测试,深度个性推荐,加强学习等统计与机器学习方法运用其中,达到提高数据分析效率,了解用户行为,增加线下收入等一系列具体的目标。

●《联想大数据助力联想业务转型升级》

于辰涛——联想集团 大数据事业部高级总监、首席研究员

案例价值:以数字化转型为驱动的第四次工业革命已经开始,它开启了一条大数据、云服务与智能技术并行的新航路。企业也赢得机遇的同时也面临很多难题:企业内各个系统数据无法共享,数据区块化现象严重,直接导致企业采购、生产、物流、销售等环节效率降低。本案例分享联想如何在成本可控的前提下,借助大数据、工业互联网4.0、中国制造2025的契机,解决上述问题,借着风势得到一个快速的发展。

专场五——质量管理/智能运维/DevOps 专场

精选案例

●《无人测试如何助力京东提升产品测试效率与质量》

杨瑾——京东 B2B产品质量团队负责人

案例价值:随着业务的发展,系统通常会经历单体式,服务化,平台化的过程,在系统持续演进的漫漫长途中,不管是小需求,还是大改动,每一次的上线都伴随着大量的回归工作,即使是经验老道的测试老司机也没有100%不出问题的信心。在迭代周期短,发版频率高的互联网行业,产品质量的如何在频繁的上线中,保证产品质量,提升用户体验是我们一直在努力探索和实践的。本案例讲述了一种高效的回归测试方法以及此方法在提升产品测试效率与质量方面的实践。

●《阿里移动DevOps实践》

陆义元 阿里巴巴 平台产品负责人

案例价值:移动开发模式已经进入两级分化:超大规模APP的研发模式偏项目式,研发协同的人员、模块较多,需要完整的构建、测试、发布、运维等DevOps体系;而一些创新、试验类的APP在商业模式和业务形态未完全确定的情况下,更适合以较快的方式来测试和验证业务的想法,所以以最低成本快速创建一个 APP 就是当务之急。本案例将分享阿里移动技术在过去几年如何沉淀和解决这些问题。

●《以Kafka为例的大规模有状态集群优化方法探索》

秦江杰 LinkedIn Staff Software Engineer

案例价值:分布式系统的动态负载均衡和自我管理始终是一个不太容易解决的问题。大多数解决方法是迁移整个应用进程来实现硬件资源的负载均衡,这种方法对无状态应用较为适用,但对于有状态集群(如Kafka)并不十分有效。因为迁移应用意味着大量状态的迁移,这是一个漫长又昂贵的过程。LinkedIn为解决这一问题开发了Cruise Control,其主要特点是可以根据应用的特点进行部分状态的迁移。本案例将通过对Cruise Control实践的解读,分享一套大规模有状态集群优化方法。

●《低成本实现系统接口测试--自动化、性能、持续集成线上监控》

九毫 大疆 测试开发工程师

案例价值:在大多数公司和项目中都存在对系统接口进行自动化测试、性能测试、持续集成、线上监控的需求。但现有方式都存在投入产出比低的问题,工具和技术栈多且杂,维护成本和学习成本居高不下。针对这一普遍存在的痛点,大疆探索出一种低成本的最佳实践方案,并将其沉淀为一款开源的接口测试框架 ApiTestEngine。本案例将拆解这一框架的技术要点和实现原理。

●《运维智能化@Pinterest》

孟晓桥——Pinterest 监控部门经理

案例价值:运维智能化是所有基于云计算的公司未来趋势。PINTEREST作为一个大型图片分享平台,后台的计算平台和软件架构非常庞大而复杂,如何用最少的人力和资源成本保证高质量的运维,是一个巨大的挑战。为此,我们监控部门搭建了一套集成式的监控平台,该监控平台高伸缩性、集成式、智能化三大特点,本案例将通过分享该监控平台,提供运维运维智能化方面的实践上的探索。

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以案例的形式,讲述了软件开发的全过程,包括软件开发中需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、提交以及维护等各个过程中涉及的理论、方法、注意事项、提交的产品和文档等。

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